В наше время в инженерных компаниях, особенно в IT-сфере, часто молодых сотрудников быстро повышают. Если ты амбициозный, активный, хорошо работаешь, научился создавать успешные системы, тебя замечают, ставят во главе проекта. Но тут возникает ряд проблем:
- не всегда получается договориться со всеми;
- не понятно как работать с командой по содержанию (не в психоэмоциональном аспекте);
- не ясно, как доносить до менеджеров ту суть, что нужна инженерам, и наоборот;
- не привычно разговаривать с предпринимателем, совсем сложно понять друг друга (тут речь о роли).
Зачастую новоиспеченные руководители не обладают опытом и навыками договариваться по существу. Soft-skills нужны, но тут про другое, для дела нужно договариваться по существу. Разные роли видят систему и проект по-разному. И даже если вы смогли убедить отдельно взятого человека или может близкого, но этого недостаточно, если вы работаете в большой команде специалистов разных профессий.
Что же сделать?
Попробую описать то, как я использую системное мышление на примере своего отдела. Напомню, что я работаю на должности инженер в отделе опытно-промышленных работ (писал тут об этом).
В проекте под моим руководством я должен разобраться с ролями, ведь непонимание возникает тогда, когда не знаешь проектные роли и их интересы. Необходимо для конкретной роли выделять предметы интереса, предпочтения и намерений. Первое связано с системой (например, цена системы), второе с тем, что конкретного хочет роль (цену поменьше), а третье с исполнителем роли (И.Иванович хочет поторговаться).
Также мне нужно научиться разговаривать с каждой ролью: с менеджерами на их языке говорить о работах, с предпринимателями о концепции использования продукта (создаваемой системы), с инженером говорить об архитектуре системы. При этом нужно не потерять целого, все разговоры должны быть связаны между собой. Я отслеживаю это, и системное мышление мне помогает в этом. В итоге мне удается намного лучше сформулировать всем членам команды задачи, понятно объяснить, что и как нужно делать.
Допустим мне дали проект и 3 человека в команду. Целевая система компании – нефть, доставленная на НПЗ. Задача моей команды простыми словами – найти новую технологию добычи нефти и опробовать её, чтобы затем передать для внедрения на всём предприятии или больше не использовать в случае неудачи. Эта технология должна быть экономически и технологически лучше какой-то базовой ранее использовавшейся (чтобы объяснить простому обывателю какая это технология, по привычке можно начать использовать термины, но меня не поймут. Тут важно описывать концепт, общими словами, а не терминами. Отсюда начинается умение «договорить всех»).
Получается интересы моей команды – модернизировать производство (систему создания целевой системы). Мы ищем новые технологии в свободных источниках, на конференциях или предприятия сами присылают коммерческие предложения. Наша команда должна собрать всю информацию, посчитать возможный эффект – например, скважина после проведения будет давать больше нефти ежесуточно или ремонт обойдётся дешевле (за счёт упрощения, ускорения ремонта, удешевления комплектующих), чем сейчас в среднем по компании. После происходит защита и запрос денег на данную работу – попробовать, протестировать.
Я в роли менеджера планирую работы внутри команды. Мне нужно объяснить работникам какую систему мы делаем и что главное, какие требования. Тут я могу использовать термины, говорить на «нашем» языке: обсуждать какую кислоту использовать, какие реагенты, в каком объеме, говорить про нефтяной пласт, залежи, месторождения и т.д.
Я и моя команда инженеров ищем новые технологии, чтобы предложить предпринимателям (это роль, которая исполняется нашим руководством). Мы обосновываем выделение денег, объясняем почему это технология лучше и удовлетворит интересы клиентов, говорим о продуктах (новая технология, на что она направлена, что даст, какую прибыль, какую выгоду). Также на защите технологии присутствуют менеджеры, поэтому говорим больше о календарном плане выполнения всех операций, о сокращении времени, бюджета и ускорения выпуска, а также о том, как быстро можно найти и/или обучить исполнителей по новой технологии.
И тут раньше я допускал ошибку – использовал распространенную мысль «я договорюсь со всеми». Так же всех учат на разных курсах и тренингах. Я пытался развиваться по её сценарию. И это тоже давало эффект. Но когда разобрался, что дает системное мышление, то понял, как я заблуждался. И теперь пытаюсь взять новую мысль на вооружение - нужно «договорить всех со всеми».
Одно дело когда ты такой молодец и умеешь договориться с любым исполнителем роли, а другое дело, когда вся команда договорилась между собой и работает как система. Тут важно организовать всё так, чтобы участники смогли договориться и без тебя, когда понимают о других ролях об их интересах и предпочтениях. А ты инициируешь этот процесс, и проводишь необходимые первые оргизменения и пропитку коллектива. В первом случае ты становишься как бы «переводчиком» - связываешь команду инженеров, менеджеров и предпринимателей внутри предприятия. Во втором случае ты помогаешь научиться ролям/участникам проекта договариваться, узнать интересы каждой из сторон, удовлетворить все заинтересованные стороны и в итоге система работает, и она успешна!
Подведя итог - вчерашнему инженеру на должности руководителя надо уметь разговаривать с менеджерами на их языке о работах, с предпринимателями о продукте, команде сформулировать задачи и понятно объяснить. Но этого мало, необходимо умение создавать команду как систему, уметь договаривать всех между собой! Для меня это очередной вызов, который я принял, и буду этому учиться.
Сейчас прохожу курс «Онтологика и коммуникация». Коммуникация подразумевает обсуждение онтологической картины мира, которая имеется в головах собеседников. То есть учусь говорить на языке других проектных ролей. Данный курс рекомендую всем молодым руководителям. Пройдя курс ты сможешь не только договорится сам со всеми, но «договорить всех» между собой, что намного важнее для продуктивной деятельности команды.