Пост после прочтения книги Чек-лист Атула Гаванде.
"Использование чек-листа предполагает определенные изменения в распределении руководящих функций и ответственности, а также представления о качестве лечения. Больницы должны были это признать. Мы надеялись, что внедрение чек-листов будет происходить более гладко, если их эффективность оценит руководство."
В цитате говорится, что при поддержке руководства внедрение прошло бы быстрее. Это действительно так, но я бы хотел порассуждать о своем опыте внедрения, и не только чек-листов, но и других организационных/производственных изменений.
Раз чек-лист инструмент, то он поддерживает определенный процесс (метод), который вероятно отличается от принятого в организации. И внедрить этот метод (под которым еще и мышление) сложнее, чем просто инструмент. Например, когда говорят о внедрении "1С. Управление складом", на самом деле внедряют сначала определенное мышление/принцип, например разделение складского и бух. учета, потом внедряют определенный метод управления складом (и запасами), а потом уже поддерживающий их инструмент (который из коробки подразумевает и метод, и мышление). Нужно понимать масштабы изменений.
Не всегда поддержки руководства достаточно. В той же книге приводятся примеры, когда скептически настроенные хирурги проходили метанойю, когда на практике ощущали пользу чек-листов. Мне кажется, при внедрении организационных изменений важно двигаться одновременно сверху вниз (при поддержке/насаждении руководством), так и снизу-вверх (вместе проходя простейшие шаги, пусть и без полномасштабного процесса, демонстрируя положительные сдвиги и заручаясь поддержкой "агентов".
Вообще проникся идеей книги. Больше всего понравилось деление чек-листов на "прочитай и сделай" и на "сделай и проверь". Я часто делал чек-листы по принципу "сделай и проверь", но в ответ лишь слышал возмущение, что написанные мной "пункты" не помогают, потому что получающий чек-лист ожидал "прочитать и сделать". Но сейчас хотелось бы о другом.