Мне, как руководителю важно, чтобы работа над проектами шла стабильно и без остановок, чтобы закончили в срок. При этом нужно получить запланированный продукт и результат, который должен удовлетворить заказчиков.
Чтобы успешно завершить проект, важно уметь мотивировать команду. А для этого важно уметь вставать в разные роли: не только в роль менеджера и требовать завершения работы в срок, но и в роль лидера — уметь уговорить члена команды встать в нужную роль и выполнить задачу по роли.
Давно понял такой момент — не все сотрудники готовы "взять и сделать". Вижу прокрастинацию, откладывание работы, отсутствие заинтересованности. Это именно тот случай, когда исполнитель не хочет или не может встать в роль и ищет причины не делать, не начинать работу.
Причин этой проблемы может быть несколько. Например:
- Не может. То есть не знает как сделать работу, как её начать, что в какой последовательности делать, и для чего это вообще нужно;
- Не хочет. Внутренний саботаж — коллега не принял тот момент, что недавно вы были наравне, а теперь ему нужно выполнять задачи, которые вы ставите, как его "начальник".
Что делаю я, когда работа не выполняется — встаю в роль лидера, то есть сначала выясняю, понятно ли ему задание. Потом решаю, что могло бы помочь ему выполнить задание, поясняю как эта задача встраивается в проект: как правило это небольшая задача и, возможно, коллега не видит картину целиком и для чего важно исполнение этой задачи. Таким образом менеджер (роль) и лидер (роль) используют разные практики: я в роли менеджера проекта нарезаю задачи и раздаю задание и потом собираю инкременты, результаты, и я же в роли лидера помогаю коллеги встать в его роль и выполнить задачу. Это тоже нужно объяснить.
Далее смотрю изменилось ли отношение коллеги, удалось ли мне вызвать его интерес к выполнению задачи. Если задача так и не выполняется (хотя пока такого не было), в роли менеджера пришлось бы прибегать к другим инструментам.
В моей рабочей деятельности был такой случай: ко мне подошёл молодой коллега, которому задача была уже многократно разжевана и объяснено, что, для чего и как делать, но он всё равно не мог сделать. А я понимаю: это просто страх начать, попытка снять с себя ответственность. И я ему говорю: "Просто нужно взять и сделать!" И самое интересное, через час вопрос был решён.
Ролевое мастерство приходит не сразу, его важно развивать. В ШСМ, кстати, вышел новый курс: “Ролевые модели для управления проектом и жизнью”. На нём подробно разбираются рабочие ситуации, когда вроде бы все всё понимают, а выполнение буксует.
Этот курс поможет молодому руководителю самому разобраться в проекте — понять кто и что делает в каких ролях, как это всё связано, на каком “языке” разговаривают команда/отдел с другими отделами, какие есть инструменты для разделения эмоций и мотивации, как их применять внутри команды и потом сможет всё объяснить команде и добиться состояния коллег -- “взял и сделал” задачу любой сложности.
А как вы решаете задачи мотивации команды?