Пост по двум заданиям третьего раздела ПСМ-2023: обозначение своей роли для внутренних и внешних стейкхолдеров.
Во внутренних коммуникациях организации имею дело с уже устоявшимися связями, принятыми методами описания, терминами. При знакомстве же с другими людьми по поводу рабочих отношений, самопредставлении, целюсь в установление равноправного контакта, нахождение общего языка. Произвести правильное первое впечатление, "мы пришли с миром" и в том же духе.
Ох и нелегкое это дело, явно называть свои роли. Вспоминаю, как трудился и буквально ломал себе мозг с описанием практик менеджмента и их ролей, когда писал пост по заданию курса "Системный менеджмент".
Почему мне сложно выделять свои роли? Вижу несколько причин:
- В первую голову - отсутствие компетенции, навыка "на кончиках пальцев", поставленной привычки в выделении ролей.
- Я работаю в небольшой организации. Не можем себе позволить, как в больших корпорациях, содержать узких специалистов - не будет возможности загрузить их работой на 100%. Потому - частое совмещение ролей, калейдоскоп и чехарда.
- Подумалось сейчас, что нам ближе не T-shaped паттерн специалиста, а m-shaped. Черточек побольше, каждая покороче.
- Беглый гугл показывает, что таковые уже описаны и классифицированы, снова все придумали до меня.
- Подумалось сейчас, что нам ближе не T-shaped паттерн специалиста, а m-shaped. Черточек побольше, каждая покороче.
- Организация - системный интегратор, берущаяся примерно за все. Проекты и их проектные команды могут сильно отличаться между собой. Роли каждый раз надо выделять, тратя мыслетопливо.
- Нередка парадоксальная, на первый взгляд, ситуация, когда в проекте у исполнителей ролей со стороны заказчика уровень мастерства выше, чем у наших. Однако, мы знаем и умеем, как приносить такими проектами пользу и добавлять свою стоимость - иначе бы наша организация не была бы прибыльной. Причина - работаем с проектами в комплексной (complex) зоне Кеневин фреймворка, где гибкость и быстрые циклы обратной связи важнее глубины экспертизы.
- Я сам начальник - то есть джокер, заполняющий недостающие роли. Все по учебнику: организовываю совещание, чтобы синхронизировать в головах проектной команды картинку о статусе проекта::визионер, в ходе разговора выдаю мнение о важных характеристиках системы::архитектор и даю рекомендации по выбору вендоров::разработчик, в итоге еще раз убеждаюсь, что нам нужна еще одна вакансия инженера::оргпроектировщик (и понимаю, что говорю про должность, а пожелания к компетенциям исполнителя роли еще надо описать), а отдел документ-контроля надо четче выделять именно как платформенную команду::орг-архитектор.
Выглядит по ролям как сложносоставная фигура из игры "Тетрис", с загогулинами, выступами и впадинами. О плюсах и минусах, компромиссах такого набора компетенций можно порассуждать (письмом) отдельно, но этот то пост о другом.
Какие роли пробовал проговаривать вслух:
- Внутри организации: архитектор, проектировщик, операционный менеджер. Термины вроде б общепринятые, но результат - нулевой, пропускают мимо ушей. Получается, анализ я провожу, выводы объявляю, а синтеза нет, мир вокруг не меняется. Нейтральная передача, шестеренки не провернулись.
- В знакомстве с представителями внешних ролей : назывался только по должности (и не всегда должности реальной). По ощущениям, разговаривать на равных будут только с лицом, принимающим решения. Потому - "директор по-чему-то-там", аналогичная надпись на визитке. Понимаю при этом, что играю роль продвиженца.
Вывод: пока хвалиться нечем. Начинать надо своей организации, с внутренних коммуникаций. Создавать описание ролей, объяснять, описывать типовые роли в глоссарии, чтобы было общее заземление и точка отсчета. Тогда появится возможность четче обозначать и разделять их в общении.
Как вариант: "присоседиться" к матрице компетенции. Обсуждаем таковую сейчас в рамках кейса развития персонала. В этом случае можно привязать описание компетенций к ролям, а описания ролей будут чуть чаще мелькать у коллег перед глазами.