Три года назад я шибко захотел побольше порядка в бизнесе и решился тратить уйму сил на курсы ШСМ. Сколько помню, между учредителями тлел спор по поводу полезности бизнес-процессов, регламентов и т.п. бюрократии. Побеждала точка зрения, что должностные инструкции бесполезны , а то и вредны в нашем растущем во все стороны бизнесе. Но уж очень хотелось найти ту самую бюрократию здорового человека.
Именно по итогам такта “Практики и управление Жизненным Циклом” курса “СМиС” я сообразил, что бороться надо не с отсутствием бизнес-процессов. Бороться надо с отсутствием в головах исполнителей понимания исполняемых практик. Грех и величие «должностных инструкций» в том что под этим размытым термином может лежать что угодно. Но должен лежать ответ на главный вопрос "откуда ты знаешь, как выполнять работу?"
БЮРОКРАТИЯ ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА
Анатолий Левенчук отвечал, что “здоровая бюрократия -- это управление конфигурацией и изменениями. Плохая бюрократия -- это когда нужно вместо двух подписей (здоровая бюрократия) для проведения изменения собрать двенадцать. Трудозатраты на само изменение становятся больше, чем трудозатраты на бюрократию”. Вроде как плохая бюрократия - это про типовые решения, это всегда анти-изменения. Бюрократ скажет "вот эта идея противоречит старому способу". А ответ должен быть "вот мы тут и сидим для того, чтобы что-то поменять".
Но когда старый способ не ясен, не понятно, чего делать можно и нельзя - тоже поганая ситуация. Я для себя решил, бюрократия здорового человека даже не про подписи, а про прозрачные, понятные, результативные изменения. Мы обсуждаем, кто и какими действиями меняет состояние чего-то самым результативным образом. В обсуждении у нас просматривается не только пункт Б, но и А, и штрих-пунктирная линия между. И конечно где-то фиксируем итог обсуждений. Пускай и не называем получившийся артефакт должностной инструкцией. Чек-лист с главными объектами внимания и порядком операций - вполне себе годная должностная инструкция. Но эти объекты внимания должны быть не только на листе, но и в голове.
ПОЛЬЗА ПРАКТИК КАК ОБЪЕКТА ВНИМАНИЯ
Благодаря появлению в арсенале понятия “практика” стало вдруг понятно, насколько сложны многие вещи. Стало понятно, откуда берутся неожиданные факапы. Сложность стала масштабной, но обозримой.
Простой пример: была нужда выточить одну детальку, и в детальке той - отверстие с резьбой. Так выяснилось, что “отверстие” и “резьба” это недостаточные понятия, чтоб сделать дело. Надо еще знать понятие “допуск”! А иначе пустячную детальку-то придется переделывать.
Хрестоматийный пример посложнее - это назначение исполнителя на должность "менеджер проекта". Не вводите себя в заблуждение, за этим словосочетанием пачка ролей и практик прячется. Менеджер проекта или даже "организатор" - это слишком общо. В каждом проекте надо конкретизировать и выделять существенно бОльшее количество ролей. И сразу понятно, почему практики оргстроительства молодой и перспективный исполнитель выполнить не в состоянии. Да просто в силу отсутствия налёта часов в приземлении теории на жизнь. Он не может управлять ЖЦ проекта, распределять роли, плоховато убеждает людей роли сыграть. Зато за счёт куража и здоровья может воплощать операционное управление, особенно практики “тушения пожаров”.
ГРИНЧ, КОТОРЫЙ УКРАЛ ПРАКТИКИ
Если практика - объект первого класса, на который завязано так много, почему о ней так мало знают? Почему не выделяют в обсуждениях в таких молодых фирмах, как моя?
Первая причина - это угасание доверия к классическому образованию. На “хорошую теорию”, на дисциплины с объектами внимания стало как-то неприлично обращать внимание. Дисциплины это же из вуза, а разве вуз чему-то полезному в реальной работе может научить?!
Вторую причину назвал это для себя “ошибка создателя-основателя”. Когда-то основатель пришел, на пустом месте методом проб и ошибок скроил метод “из того что было”. И всё получилось, раз он думает про дальнейшее выживание фирмы. По стандартной ментальной ошибке выжившего основатель думает, что все остальные вокруг вполне в состоянии провести такую же работу. Для всех системных уровней и цепочек обеспечения! А потом наступает реальность. Оказывается, что подвиг проектирования деятельности могут повторить не все, не везде и не всегда. А только кое-кто, кое-в-чем и кое-когда.
Думаю, новый учебник системного мышления в двух его ипостасях и в частности новая модель цепочек создания сильно поправят у курсантов эти две установки.