Я составил краткую многоуровневую стратегию развития своего подразделения и начал пропитку основных внешний проектных ролей. Ниже, я хотел бы поделиться из чего она состоит.
Во первых я определил ключевую проблему бизнеса, точнее создал гипотезу, что это может быть за проблема. В качестве примера: проблема - недостаточная маржинальность бизнеса, задача - увеличить маржинальность в 2 раза. Моя стратегия, опять же в качестве примера, базируется на том, как эту задачу выполнить в моем подразделении удовлетворив все предпочтения внешних проектных ролей. Тут конечно наиболее вероятен провал, именно валидацией проблемы я занимаюсь на текущий момент, попутно рассказывая, что по моему мнению является проблемой и как ее решить.
Во вторых, я создал системное разбиение всего предприятия, для того, чтобы обозначить системные уровни, которые нужно будет изменить, для того, чтобы решить эту проблему. Пока что, это модульное и пространственное разбиение. Функциональное разбиение не выделено явно и это нужно доработать.
Во третьих, для каждого из системных уровней был организован свой набор инициатив, которые в основном касаются изменения методов/практик работ. Это интересно, потому как разбиение модульное, те на уровне орг звеньев, а менять я пытаюсь практики работ, что конечно относится к функциональному разбиению. Это нужно обязательно поправить.
После прочтения стратегий Nvidia и Volkswagen я понял, что самый верхний уровень возможно не ограничивается уровнем компании, но нужно выходить на уровень extended enterprise и потом на уровень ecosystem, и попытаться понять, какие же изменения должны произойти там. Кроме этого, стало понятно, что нужно каким то образом трассировать изменения с нижних системных уровней на более верхние системные уровни, для того, чтобы показать влияние изменений bottom up и также показать последовательность изменений между уровнями, так как некоторые изменения на высших уровнях не будут иметь смысла, пока изменения на низших уровнях не произойдут, или окажут негативный эффект.