Эссе На книгу MEASURE WHAT MATTERS #СМС23

Достаточно интересно, что в моей компании развернули так называемый EOS management framework What is EOS? Overview of the Entrepreneurial Operating System, который, как оказалось, является набором практик для постановки OKR и CFR, а также предоставляет технологии, для внедрения этих практик в виде онлайн платформы.

Что в моей компании похоже на подход из measure what matters:

  • Цели и ключевые результаты ставятся каждый квартал и отражают цели и ключевые результаты на год. Все OKRs спускаются снизу вверх до какого то уровня
  • Цели прозрачны и про них объявляется на всю компанию. Хотя не у всех сотрудников есть доступ к real time состоянию выполнения целей.
  • Цели ставятся примерно 50% top down и примерно 50% bottom up (по крайне мере в моей отделе). Хотя, мне кажется, что это особенность моего отдела и в целом по компании стараются 100% целей ставить сверху вниз
  • Горизонтальное выравнивание по целям между соседними подразделениями присутствует. Хотя и в неявном виде. Те достаточно часть, так называемый OKR назначается начальнику отделу, и не всегда этот начальник имеет возможность, или понимание, что для выполнения этого OKR требуется привлечь несколько департаментов для выравнивания целей у них
  • CFR подход внедрен и работает для первых трех уровней иерархии в компании
  • Внедрены cultural values и периодически проверяются right person / right seat для каждого сотрудника для понимание соответствие культурным ценностям компании и роли

Что в моей компании не похоже на подход из measure what matters:

  • Нету Quantity и Quality goals. Порой, цели на сбалансированы таким образом
  • Нету культуры изменения целей или убирания целей. Если цель не достигла первоначального варианта, то это провал
  • Нету разделение целей на Operational и Aspirational. Ожидается выполнение всех целей на 100%
  • Цели не всегда выставляются конечным сотрудникам и соответственно не всегда проверяются на check in встречах. Хотя это может быть связано с тем, что сам CFR еще не полностью внедрен для 100% сотрудников

В целом я думаю, создатели EOS взяли эту книжку за основу и просто переложили ее как методологию (набор практик под ключ) для управление компанией. Консультант EOS как правило, внедряет этот подход в течении года, те первых результатов стоит ждать где то после 12 месяцев. Все начинается в выявление того, чем занимается компания (целевая система), потом определяется чем сервис, предоставляемый компании лучше чем у конкурентов, потом определяется культурные ценности компании, после чего создается архитектура предприятия (orgchat + accountability chart), те кто и за что ответственный, потом выявляется стратегия и задаются OKR на год и поквартально. Кроме этого, вводятся ритуалы для встреч с жестким регламентом и issue tracker для того, чтобы решать операционные задачи, а также двигать OKR к приемлемому результату. Данных подход каскадно внедряется на нескольких уровнях иерархии.

Есть несколько пунктов, которые или являются особенностями компании или являются недоработкой освоения EOS:

  • OKR занимает тучу времени, те примерно 1-2 недели уходит на выстраивание целей для exec команды, примерно столько же для команды менеджеров, примерно столько же для средних менеджеров те можно уйти до 6 недель для выставление целей, которые съедают 6 недель в квартал на их реализацию.
  • По прежнему существует command и control, вместо vision based leadership. Честно говоря я думаю это является культурным феноменом и проявляется как правило на уровне exec команды