Все успешные проекты орг развития в моей компании обязательно проходили стадию пропитки и имели поддержку собственников бизнеса. Как правило большинство подобных проектов инициировалось менеджерами, которые дружили с собственниками бизнеса и в целом могли тратить время на пропитку как самих собственников и остальных менеджером и тех, кто будет выполнять новую практику.
Моя сложность на текущий момент это то, что орг изменения, которые я предлагаю, имеют разные стадии пропитки в обе стороны (вниз туда, где практикой будут пользоваться и вверх туда, где о ней не слышали). Для того, чтобы пропитывать менеджеров и собственников, требуется сначала иметь некие результаты новой практики или что то, что можно показать, и это процесс идет жутко медленно. Вторая проблема, это то, что для разговора с собственниками нужно разговаривать на языке их ролей и отвечать на их интересы, а также на интересы всех остальных менеджеров правления. Как правило, для этого существует немного времени и большое давление от других менеджеров, так как средства компании ограничены и все пытаются защитить свои проекты.
Например, на текущий момент финансовый директор компании отлично пропитал собственников по поводу внедрения ERP системы, которая сможет за 3 года себя окупить увеличив маржу компании на 1%. Так как Финансовый директор, является и главным казначеем, то убеждать мне нужно не только собственников, но и его, показав, что те изменения, которые я предлагаю не будут совершенствованием, а будут именно развитием. Например, программа проектов развития, которую я задумал с моей командой (члены команды работают над своими кусочками этой программы) могут увеличить скорость предоставления сервисов на 30-50% и уменьшить издержки примерно на эту же величину. Мало того, что эти проекты конфликтуют с проектами финансового директора, они лежат в области инженерных интересов (например, проект постановки практики автоматического тестирования) и сложно транслируются на язык понятный менеджерам, те постоянно приходиться дообъяснять предметную область, и как метод работы будет влиять на команду и на финансовые показатели компании.
Моя ошибка, как я сейчас это понимаю, является попытка убедить правление наскоком, просто сделав красивую презентацию и объяснив преимущества моей программы изменений. Я понял, что изменения нужно планировать с учетом пропитки и саму пропитку вести как кейс, до момента, когда он дойдет до нужного уровня!
Что касается пропитки непосредственных исполнителей, то тут конечно, нужно найти чемпионов, которые заинтересованы в исследовании новой практики. Если она невозможна без технологии, или создается технологией, то эти чемпионы могут показаться в этой технологии. “Mn люди в их ролях чемпиона зарядят людей вокруг и произведут какие то результаты, которые можно показывать, как часть пропитки. Такие чемпионы не обязательно являются моими непосредственными подчиненными (иногда они сопротивляются изменениям), а могут являться людьми через 1-2 уровень ниже моих непосредственных подчиненных.