Прочитал “the Checklist Manifesto: how to get things right” буквально за день, благо книжка небольшая.
Основные мысли:
Мир стремительно уходит от общих практик и специалисты ультраспециализируется. Разделение труда, это то, что позволяет улучшатся целым индустриям, будь то строительство или медицина. Однако, с ростом специализации, растет сложность взаимодействия между специалистами и увеличивается вероятность ошибок. Тут интересно то, что в своей компании я встречаю прямо таки жесткое сопротивление на специализацию. Так как это означает, большие вложения в обучение, большое число людей, которых надо нанимать, больше overhead на управление. Как результат, компания полагается на суперзвезд, которые могут все и везде.
Касаемо суперзвезд, автор прав, прошло время героев летчиков испытателей, теперь можно не тратить жизни на проверку гипотез и поиски выхода из сложных ситуаций, а использовать чекисты и моделирование. Если спроецировать эту идею на компании, хорошо поставленные практики работы включая практики подготовки специалистов к работе, практики работы в команде и прочее, должны избавлять компанию от героев, что только идет на пользу. Я пытался вложить эту мысль в головы членов совета директоров, и вроде бы пропитка получается, но как только происходит аврал или очередное изменение на рынке, это мгновенно забывается и старые герои вызываются, так сказать, спасать компанию. Возможно таким ситуациям не хватает чеклистов!)
Чекисты бывают 2-х видов, Do Confirm и Read Do. Я всегда боялся, что излишняя бюрократизация и создания процессов и процедур для всего, приведет к оглуплению сотрудников, так как они не могут утратить навык поиска выхода из нестандартных ситуаций. Однако, я был не прав, Do Confirm чеклисты помогают не совершать глупых ошибок из за невнимательности и помогают тренировать дисциплину, в случае пожаров, Read Do может помочь сэкономить время и найти правильный выход. 7 Alphas из OMG Essense, вполне подходит как чек лист проекта.
Ритуалы в различных методологиях, такие как ежедневные стендап и прочие, это по сути набор чеклистов для содействия сотрудничества внутри команды. Например у меня в компании, каждая управленческая встреча содержит 4 основных правила, приветствие, обязательно рассказать про одну хорошую профессиональную новость, одну хорошую личную новость, на все про все не более минуты. Если эти правила/чеклисты прозрачны и понятны всем, они действительно работают. В моей компании используется Entrepreneurial Operating Systems (EOS) framework , для организации работы менеджмента и предприятия, такие чеклисты - одна из основополагающий фич этого подхода.
Ну и напоследок, автор имеет схожие мысли с Талебом по поводу децентрализованных систем управления, особенно во время кризисов. Собственно, с самим примером из книги я не очень согласен, централизация (top-down) позволяет быстро мобилизоваться большим группам людей. Понятно, что если в ней сбой, то вся эта мобилизация не случиться, и случиться обратное. Децентрализация, как правило работает медленнее, зато не позволяет случиться как быстрой мобилизации, так и ошибкам, связанным с ней.
Если я правильно помню, Талеб уходит от идеи централизованных и децентрализованных систем и вводит понятие антихрупкости, те такие системы, которые становятся лучше после кризисов. Децентрализованные системы (и возможно смешанные системы), как правило имеют больше шансов стать антихрупкими. Особенно хочется провести параллель между идеями feedback loops / retrospectives в гибких методологиях, как создания потоков информации, направленные на улучшения текущих и будущих ситуаций. Тут нужно упомянуть про понятия: “улучшение” и “развитие”. feedback loops/retrospectives обычно относятся к улучшению, те ничего революционного от них ждать не стоит, о чем стоит помнить.