Я практикую мышление письмом на работе. На автомате всегда записываю мысли в inbox, затем обрабатываю их, расписываю подробно идеи/задачи для коллег. Но когда вопрос касается написания статьи и эссе у меня голове происходит стопор. Первый абзац и появился, как попытка растопить лед перед написанием эссе.
Знакомство с ШСМ
В ШСМ начал проходить обучение в мае текущего года. Мне удалось пройти курс "Образование для образованных", затем я успешно прошел курс "Онтологика и коммуникация" (было реально сложно! и мне повезло, что администратор курса предложила перенести на другие даты, другие курсы, которые я оплатил в ШСМ), пробовал освоить "Системный фитнес", но честно сказать, этот курс не для онлайн обучения, и я перестал практиковать :)
Былая подготовка позволила мне легче воспринимать текст школы, и я уже был знаком с основными концепциями, но в том же время учебник "Системного Мышления" привнес много кейсов, и позволил расширить свое понимание уже знакомых вещей, а в некоторых концепциях и привнести более адекватное понимание.
Инсайты во время курса / выполнении проектов
Из первого блока "О мышлении" пронзила мой ум глава "Слова-термины важны и не важны" и все что связано с терминами. Так уж получилось, что в рамках своего проекта бесконечного развития, я проходил много курсов, один из которых был курс "Систематизация бизнеса" (Высоцкий консалтинг), основанный на работах Рона Хаббарда, и там огромное внимание уделялось терминологии и формализму. В каждом тексте мы сидели со словарем русского языка, и "проясняли" значение слов, чтобы улучшить коммуникацию.
Конечно, методика управления по Хаббарду не прижилась в молодой IT-компании, и более того нанесла значительный урон бизнесу. Но после этого в моей голове появился “баг”, и я продолжил пытаться создать глоссарий у себя в компании, внедрить магические процедуры, например, шаблон “провести собрание идеально" (причем бизнес-процессы разрабатывал лично, а не использовал фреймворки). Я был зациклен слишком на формализме. Интуитивно понимал, что это не ведет к успеху, но объяснить себе, что не так я все-таки не мог.
Проходя курс, одна только реплика о том, что в реальном мире, люди будут использовать разные слова для описание одинаковых концепций и, что следует синхронизироваться на уровне концепций — перевернула и пошатнуло мой строгий упорядоченный (НО только в моей голове) мир, привнесла адекватность в мою ментальную карту. С первой же главы я получил лекарство от давней болезни, которая могла украсть еще много напрасных усилий в попытке построить идеальную, формализованную систему управления бизнесом.
Глава по воплощению системы читалась легко, и после курса по “Онтологике” с полным пониманием. Так было до момента пока я не наткнулся на кейсы, и ответил только в половине случаев. Это был классный урок, о том, что чувство уверенности в собственном понимании вещей может быть мнимым. После этого я еще раз (уже более вдумчиво) ознакомился с уроком, и откалибровал свое понимание. Хочется добавить, что "кейсы-упражнения" — это то, чего не хватало в курсе “Онтологика и коммуникация”. Это классный способ натренировать свою "нейронку" скармливая материал и сравнивая с ответами.
В главе «Роли», хотя я ориентировался лучше, но все таки обогатил свое понимание. Инструмент ролевого мышления я вшил себе в голову во время курса “Онтологика и коммуникация”.
На работе произошла ситуация (стандартная для всех), когда между сотрудником отдела продаж и сотрудником, который отвечает за продукт произошел конструктивный конфликт по поводу обещаний клиентам, и возможностей компании по обеспечению обещаний :)
Вместо попытки принять решения, или объяснять, как я вижу эту ситуацию, я поступил по-другому. Я начал при сотрудниках обозначать их роли, говоря об интересе-предпочтении-намерении этих.
Они были удивлены, и действительно поняли, что их форма реальности, это лишь одна из форм реальности, и она обозначена лишь ролевым предпочтением. И другие роли тоже можно понять, и даже необходимо учесть их предпочтения. При условии доверительных отношений в компании, а также единой системы мотивации у обоих (% от прибыли) — сотрудники смогли договориться между собой самостоятельно.
Для меня и для них этот кейс был настоящей «метанойей», переход на другой уровень понимания и менеджмента. Ранее, в своей модели управления, я просто принимал директивно решение, возможно, дав дополнительный комментарий почему именно так. Сейчас же получилось решить вопрос на более высоком уровне, и этот опыт позволил мне обогатить свою модель управления, а также сотрудникам лучше договариваться и понимать друг друга.