Хорошая стратегия в первую очередь отсекает неважное, то, на что не должны тратиться ресурсы: внимание (личное и коллективное), финансы, время в конкретном проекте. Стратегия достаточно общая, генерализованная и не содержит детальных планов по достижению конкретной цели, но содержит некую траекторию развития: как вы собираетесь фокусировать ресурсы, чтобы реализовать найденную и проверенную бизнес-модель. Хорошая стратегия описывает, как вы собираетесь использовать или получить ключевое преимущество, например, за счет того, что одними из первых на рынке ныряете в открывшееся «окно возможностей». Стратегия может содержать план по устранению «узких мест»: в бизнесе это места, где теряется много времени и денег, в личных проектах индикатором «узкого места» часто служат ваши негативные чувства, например, по поводу здоровья, отношений или того, как вы тратите время. От чувств отмахиваться не стоит, наоборот, нужно использовать принцип «если болит – копаем туда»: там, где болит, явно есть проблема, и решение проблемы поможет улучшить ситуацию.
Стратегия не должна содержать много проблем, над которыми вы будете работать. Если у вас 20-30 «приоритетных направлений работы» вместо 2-3, то у вас плохая стратегия или ее нет вовсе, потому что нереально сфокусировать ресурсы на решение такого количества проблем сразу. В таком случае надо откладывать проблемы, над которыми вы не будете работать сейчас – они отправляются в дальний ящик стола и удаляются вовсе, если становятся неактуальными.
Стратегия должна учитывать скорость: скорость поставки продукта на рынок, скорость изменения и внедрения технологий, смен трендов и так далее. Выигрывают стратегии, которые могут обеспечить самую высокую скорость, поскольку при одинаковом количестве ресурсов тот, кто сможет провести больше попыток, выиграет.
Хорошая стратегия соответствует оргструктуре и управленческим процессам в организации. Если в компании принят «микроменеджмент» и директивное управление, внедрять OKR (Objectives and Key Results) в ней бесполезно – метод OKR рассчитан на компании, которые ставят технологии во главу угла и требует сильных продуктовых команд с большими полномочиями по распоряжению ресурсами компании[1]. В такой компании переход на OKR-ы без изменения основ управления попросту сожжет ресурсы впустую. Если архитектуры системы еще нет (проект на старте или это личный проект, в которых архитектура, как правило, отсутствует), то имеет смысл внедрять самые эффективные методы стратегирования вроде OKR, если вы можете внедрить их сами или найти специалистов, потому что использовать старые методы работы так же дорого, как и старые технологии. Если специалистов нет и вы сами не обладаете нужным уровнем мастерства, то тогда можно использовать лучшее из того, что вам доступно.
Стратегия задает контекст и говорит о том, что будет делаться в проекте, чтобы извлечь из него выгоду (прибыль, сокращение времени на обучение и т.д.). Внутри проекта архитекторы системы / проекта (=менеджеры) определяют, как проект будет достигать поставленных целей. Стратегия также задает развитие: когда меняется стратегия (=что надо делать), то меняются и практики работы по проекту (=как делать).
- Сначала анализируете (=выводите во внимание) текущее состояние продукта / проекта / системы, имеющиеся проблемы.
- Выбираете, что вы прекращаете делать.
- Выбираете, что вы начинаете делать[2].
Но как именно вы это делаете каждый раз – зависит от вашего предпринимательского выбора, ваших личных практик работы с информацией, даже от вашей интуиции.
Откуда берутся стратегии? Стратегии чаще всего выявляются: считается, что стратегия уже существует для определенной ситуации, вам надо правильно выделить важные объекты внимания и провести с ними определенные операции как в личных, так и коллективных проектах. Стратегии постепенно уточняются: сначала появляется идея, например, будем производить одежду, потом уточняется, какую именно (домашняя, спецодежда, верхняя), потом ещё уточняется и ещё, и так далее. Стратегии часто уточняются не в рамках стратегических сессий 1-2 раза в год, а в рамках постоянной деятельности. Предыдущая стратегия может сильно отличаться от настоящей, особенно если в процессе поиска возможностей, формулирования и проверки предпринимательских гипотез поменялась бизнес-модель или фокус компании.
Для описания стратегии для нового проекта на старте можно использовать Lean Canvas или Business Model Canvas Остервальдера. Предложенный нами Personal Lean Canvas тоже можно использовать для описания стратегии, особенно в личных проектах. Все эти канвасы (их на самом деле больше) предлагают модели, о которых надо подумать, чтобы у вас что-то получилось. Они короче, чем длинные бизнес-планы, которые никто все равно не дочитывает до конца, их можно быстро заполнять и сгенерировать много моделей, из которых потом выбирать имеющие самый большой потенциал. Аспекты, которые затрагивают большинство канвасов:
- Ключевые партнёры (Key Partners);
- • Ключевые практики (Key Activities);
- Ключевые ресурсы (Key Resources);
- Предложение пользы (Value Proposition);
- Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships);
- Каналы сбыта (Channels);
- Виды клиентов (Customer Segments);
- Структура затрат (Cost Structure);
- Источники доходов (Revenue Streams).
Стратегию также можно написать по системной схеме проекта:
Системную схему проекта также можно использовать для описания происходящего внутри проекта. Об этом подробнее в главе 10 «Менеджмент в области личных систем».
Еще один способ описания – это OKR, о котором можно прочитать подробнее в блоге Марти Кагана[3] или в его книге Empowered.
Чтобы использовать любой из методов стратегирования, необходимо собрать данные. Стратегии не пишутся с чистого листа, сначала надо собрать «фактуру»: анализ рынка, трендов, конкурентов, исследования потребностей внешних ролей, данные экспериментов по проверке возможностей, предпринимательская гипотеза, представления о будущем (миссия), предпринимательское видение как какой-то вид фокуса на клиентах, и так далее. Обязательно читайте новости, исследуйте тренды, данные, накопленные в проекте, и создавайте базы знаний и процессы обмена знаниями внутри компании или проекта.
Какой именно метод описания стратегии вы в итоге используете – это не так важно. Сработает стратегия или нет, зависит от предпринимательской способности найти важные объекты внимания в ситуации и провести с ними операции, после чего нужна еще и удача, и минимизация ошибок при реализации стратегии. Найти хорошую стратегию сразу, как и хорошую возможность, маловероятно, поэтому вам должно хватить ресурсов прокрутить несколько циклов проверки стратегии (версии 1.0, 2.0 и так далее). Чем больше циклов поисков и проверки возможностей и стратегий вы сможете прокрутить на одни и те же ресурсы, тем выше шанс, что вы успеете нащупать подходящую стратегию до того, как ресурсы закончатся, и проект придется останавливать.
Понятия: стратегия, стратегирование; цепочки обеспечения, методы описаний стратегий.
- [1] https://svpg.com/team-objectives-overview/
- [2] Ричард Румельт – «Хорошая стратегия, плохая стратегия»
- [3] https://svpg.com/insights/product/team-objectives/
Источник: учебник/онлайн-курс «Введение в системное мышление»