Что такое стратегирование

Стратегирование – это одна из практик предпринимательства наряду с продвижением продукта, корпоративными финансами и корпоративной поднадзорностью / governance. Мы рассмотрим только стратегирование, об остальных больше рассказывается в курсе «Системный менеджмент и стратегирование»[1].

Стратегирование можно рассматривать как разработку требований к системе обеспечения возможности. Вы нашли возможность, определили целевую систему, исследовали потребности внешних ролей в надсистеме, переопределили целевую систему / определили требования к ней точнее, оценили, будет ли выгодна реализация. Теперь надо создать систему обеспечения возможности, издержки на которую будут меньше потенциальной прибыли или выгоды от нее.

Стратегия тут будет конкретным набором требований к конкретной системе обеспечения возможности. Почему говорим о стратегировании, а не о стратегиях? Потому что мир меняется очень быстро, и стратегия как набор требований должна регулярно подстраиваться под него, регулярно пересматриваться. Раньше компании могли разрабатывать стратегию на 5-10 и более лет; сейчас «срок годности» стратегии сократился до 1-2 лет. В личных системах все меняется еще быстрее, и распланировать заранее свою жизнь становится нереально. Это не означает, что не надо совсем задумываться, чего вы хотите от жизни; просто не надо сильно полагаться на такие планы и не считать, что они обязательно реализуются без изменений. Набор требований к системе обеспечения может и должен меняться вместе с изменением условий окружающей среды, быть адекватным миру. Если планы и цели человека не меняются десятилетиями – это признак того, что они утопичны и вряд ли когда-то будут достигнуты.

Почему вообще надо продумывать стратегию, если она быстро меняется? Потому что без стратегии вы не управляете своей жизнью, не понимаете, куда и зачем бежите, и часто распыляете свои ресурсы на бесполезные, не приносящие ни радости, ни избавления от неудовлетворенностей, ни прибыли занятия. Но стратегия – это не дорога из Москвы в Санкт-Петербург, когда вы точно знаете, откуда выезжаете и куда приедете. Стратегия – это именно stepping stones, ведущие в туман, архитектура системы, которая позволит вашему продукту существовать какое-то время и не умирать.

Стратегия говорит о целях, которые выявлены на стадии поиска и отбора возможностей, и о средствах их достижения. Она задает как цели и предполагаемые результаты, так и практики, которые будут или не будут использоваться для реализации возможности, причем второе зачастую оказывается важнее. Стратегия в первую очередь задает контекст для использования ваших личных ресурсов (силы, время, личные финансы) в личных проектах или ресурсов компании в коллективных проектах, как сфокусировать ограниченное (намеренно ограниченное!) количество ресурсов на реализации. Хорошая стратегия, как и постановка привычки, начинается не с вопроса «что мы начнем делать?», а с вопроса «что мы перестанем делать?». Чтобы поставить новую привычку, надо откуда-то взять время на нее – значит, надо сократить время на другие занятия, например, на соцсети. Чтобы сфокусировать ресурсы на реализации возможности, надо их откуда-то взять, а откуда их брать, если они утекают в «черные дыры», которые поглощают ресурсы, но не приносят отдачи? Если вы работаете на работе, которая вам не нравится, после которой вам приходится долго восстанавливаться дома, то вы тратите драгоценное время досуга не на интересный осознанный отдых, а просто на восстановление сил, и на поиск и реализацию новых возможностей времени просто не остается.

Компании тоже очень часто страдают от плохих стратегий, которые могут приводить к краху – или почти краху. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт приводит пример компании Apple, которая в 1996 году, после появления на рынке Windows 95, стремительно шла к банкротству. В 1997 году инвесторы вернули в компанию уволенного ранее Джобса, чтобы он ее спас. Действия Джобса оказались простыми, логичными и тем не менее абсолютно неожиданными для рынка: он убедил своего конкурента, Билла Гейтса, инвестировать в Apple 150 млн долларов, чтобы Windows не пришлось иметь дело с антимонопольным законодательством. После этого Джобс отказался от выпуска 14 моделей персональных компьютеров и оставил одну – все 14 моделей были слишком дорогими, а понять разницу между ними не смог и сам Джобс, не говоря уже о рядовом потребителе. Все портативные устройства (включая тот самый Newton) он урезал до одной-единственной модели ноутбука, завершил производство принтеров и прочих периферийных устройств, перенес производство из США в Тайвань и другие страны. Также он сократил количество дистрибьюторов в США и наладил прямую продажу продуктов Apple через новый интернет-магазин. То есть, Джобс отказался от плохой стратегии: выпуска огромной линейки дорогих и непонятных потребителям продуктов, дорогого производства в США, наценок дистрибьюторов, смог найти средства, чтобы продержаться без кассового разрыва до поступления денег от новой стратегии. То есть, в первую очередь Джобс отказался от «балласта» для компании. В личных системах действует точно такой же принцип: чтобы больше уделять времени семье или здоровью, придется отказаться от чего-то другого. Но от чего отказаться и ради чего – это вопрос ваших личных приоритетов.

Только после того, как вы отказались от плохих действий или картин мира (= высвободили ресурсы), можно предъявлять требования к архитектуре системы, которая будет генерировать целевое изменение – здоровое тело, прибыль от продажи определенных продуктов и так далее. Причем работа это не однократная, а постоянная – именно поэтому используем стратегирование как практику, а не стратегию как быстро устаревающий документ.

Источник: учебник/онлайн-курс «Введение в системное мышление»