Прочитав понятия 9 главы, в очередной раз осознал проблему большого числа неуспешных проектов которые реализуются в рамках стратегий инновационного развития больших организаций. Обычно эти стратегии формируются исходя глобально из двух ключевых предпосылок, либо показать что мы инновационные - это бывает в отраслях где маржинальность бизнеса и так высокая, а инновационность это некая репутационная и PR составляющая (1), либо стратегия формируется исходя из того, что внешние условия слишком поменялись, традиционный бизнес стагнирует и текущие практики и технологии, на которых они основаны, не могут обеспечить основную стратегию компании по достижению целевых ориентиров (2).
Неуспешные проекты встречаются что в первом, что во втором случае, причем в первом случае, естественно, таких проектов на много больше, так как изначально стратегия построена на ошибочных целях. Но когда мы говорим о больших корпорациях, в которых бизнес складывался долгие годы и базис их деятельности — это глубокая утилизация традиционных технологий и технологически цепочек, то и предпосылки (2) не дают основания предполагать, что успешных проектов будет много.
Все это происходит из-за того, что перестройка бизнеса и технологической цепочки предприятий требует очень сильной предпринимательской составляющей в подавляющем большинстве подразделений, инструменты поиска и оценки возможностей должны быть основополагающими для реализации проектов инновационного развития. Однако, когда компания выделяет большие бюджеты на технологии, реализацией которой берутся люди, которые ничем не рискуют (это не их деньги, они никогда не занимались проектами развития на основе новых технологических достижений, они никогда не становились в роль предпринимателя), проекты превращаются в долгоживущих демонов, поглощающие бюджеты и в конечном итоге умирающие в долине смерти прямо перед последним шагом внедрения. Причем большинство проектов технически проработаны, технология действительно реализована в виде действующего в физическом мире продукта, но она никому не нужна, она навязывается, а основные потребители, которые по мнению проектной команды должны были ее использовать, отказываются от нее. Руководителям таких проектов не хватает практик предпринимательского целеполагания и детальной оценки возможности как со стороны востребованности будущих технических решений, так и со стороны приемлемого бюджета на тестирования предпринимательской гипотезы что минимально функционирующий продукт будет эффективен и полезен пользователям.
Глобальная цифровизации и подходы к agile-разработке цифровых продуктов начали немного исправлять эту ситуацию, как минимум, начали внедрять инструменты оценки потребности, формулированию образа MVP (minimum viable product), идеологии тестирования гипотез. Что-то перетекло в традиционные технологические направления компаний, но проблема отсутствия предпринимательского риска и «шкуры на кону» так же уводит руководителей проектов в область ошибочных гипотез о потребителях.
Ситуацию может исправить развитие предпринимательского мастерства у руководителей инновационных проектов, создание в организациях среды, где была бы возможность брать на себя приемлемый риск и реализовывать возможности. Возможность ассоциировать личные предпринимательские проекты с проектами компании, например в качестве участия в доли будущего технологического бизнеса. Конечно, при такой постановке процесса должны выставляться повышенные требования к жизненному и методологическому мастерству руководителей. Компании должны быть уверены, что созданная среда будет правильно утилизирована, а не превратится в кладбище мертвых стратапов. Как говорится в 9 главе, в будущем мы будем жить в экономике изобретений, созидательной экономике, где каждый человек может стать техно-предпринимателем. Развитие предпринимательского ролевого мастерства, способностей выявлять потребности ролей надсистемы, которые будут удовлетворяться придуманными вами технологиями и за которые готовы будут платить, будет ключевым отличием человека будущего от современного. Сейчас мы имеем достойных инженеров и менеджеров, грамотных предпринимателей же нам не хватает.
П.С. мы сейчас работаем как раз над одним из проектов возможностей, пытаемся учится правильно оценивать возможность, ее выявлять и описывать. Один из выпускников курса ВСМ, Валерий Рукавишников (@vr), прислал отличную ссылку на адаптацию и перевод стандарта OMG Essence - https://t.me/it_ace/116, мне она показалась очень полезной и необходимой для любого проекта реализации возможности. Думаю, будет полезен многим.